Tavaly és idén is központi téma volt a cégcsoport nemzetközi terjeszkedése. Mi alapján választ a BioTechUSA új helyszíneket, olyan tőlünk nagyon különböző országot, mint Irak például?
A lehetőségek alapján. Van egy nagyon jó értékesítési csapatunk, amely folyamatos kapcsolatban áll az országok legjobb disztribútoraival. Előfordul, hogy ezek a partnerek szeretnének váltani, amikor pedig így adódik, akkor fontos, hogy ott legyünk a fejükben mint választási lehetőség: egy cég, amely megfelelő reputációval rendelkezik, megbízható és jó termékei vannak. Ha megbomlik a bizalom az addigi beszállítóval, akkor ránk váltanak. Ez gyakran előfordul, kifejezetten az elmúlt időszakban.
Említett helyi nehézségeket, márkalopást, termékhamisítást: ezeket miként kezelik?
Igazából nem tudjuk, a hatóságok kezelik, illetve a fogyasztók. Nekünk van egy alap értékajánlatunk, és ha a fogyasztó bennünket választ, annak nagyon örülünk. Van, hogy egy márkának kell felnőnie a piachoz, de van, hogy a fogyasztónak a márkához: itt erről van szó. Ha a fogyasztó érzi az ízleléskor, hogy a termék nem olyan, amilyennek lennie kéne, akkor meg tudja hozni a döntését, hogy megelégszik-e vele. A polci ár nagyon hasznos megkülönböztetési faktor. A visszatérő vásárlóink aránya 80 százalék, ez hatalmas hányad.
Apropó: mi a saját kedvence a termékpalettáról?
Az Iso Whey Zero. Eddig mindig a pisztáciásat ittam, mostanság a csokisat.
Amerika meghódítása egyelőre nem reális
Ha már a cégnévben is szerepel az USA, oda is beteszik a lábukat?
Még nem tartunk ott. Olyan nehéznek és költségesnek gondolom az ottani piacra lépést, hogy stratégiailag nem éri meg. Annyi sok jó piac van Európában, ahol szépen tudjuk növelni a jelenlétünket, hogy B2C-stratégiában ezekre koncentrálunk, B2B-ben pedig nem látok lehetőséget az amerikai piacban.
Ezzel szemben Ausztráliában tevékenykednek: a földrésznyi, de elszigetelt országot ellátni mekkora nehézség?
A beszállítás több hónap a megrendeléstől, ezért a partnerünknek komoly raktárkészletet kell tartania, a beviteli vám kifejezetten magas, tehát a lokális gyártmányokkal összevetve nehezen beszerezhető és még drágább lesz a termékünk a végére. Ezért valami olyat kell ajánlanunk, amiért ez mégis megéri a fogyasztóknak: amíg az ausztrálok érzik a minőségfölényünket, addig ez megéri. Például az Iso Whey Zero, amit már említettem, ott nagyon erős pozícióban van.
Világszinten is a fehérjetermékek a legnagyobb klasszikusok, ezenkívül nagyon mennek a kollagének, illetve az ízületvédő termékek, valamint a vitaminok – az utóbbiak kifejezetten belföldön.
A 103 ország összes jogszabályának és trendjének követése előny vagy hátrány?
A temérdek információ komoly előny. A piac szegmentált, mindenki a saját országában teljesít a legjobban, mert a menedzsmentek berendezkedése lokális – mi kivételnek számítunk. Rengeteg piacspecifikus kérdésre kell válaszolnunk, ugyanakkor az összes termékfejlesztés és piaci információ hatással van a teljes cégünk know how-jára, ez pedig hasznos.
Az éves jelentés elemzésekor szólt a nehézségekről, a járvány és a háború utóhatásairól, inflációról. Mekkora ezek nyomán a fogyasztói lemorzsolódás?
Nagy vállalat vagyunk, de az inflációra nincs nagy hatásunk, mi is az elszenvedői vagyunk. Szomorú, hogy elveszítünk értékes fogyasztókat, például, mert nem tudják kifizetni az edzőtermi belépőt, ahol szintén értékesítünk, de támogatást nem tudunk adni, mert a fejlesztési, gyártási és logisztikai költségek mellett ott van a saját munkavállalóink fizetése is. Nem értünk el nagyobb profitot az által, sőt, be kellett nyelnünk pluszköltségeket. Az is előfordult, hogy egy ideig
veszteségesen értékesítettük a fehérjéket, mert tartottunk attól, hogy ha a beszerzéseink árnövekedését továbbterheljük, akkor túl nagy veszteséget szenvednénk el a fogyasztóink számában.
Be kell állnunk egy új valóságra, ám ez is folyton változik: amikor a jövőt tervezzük, mozgó célpontra lövünk. Reméljük, az átlag bérnövekedés fedezi majd az infláció emelkedését.
Az edzőtermeknél nem opció, hogy sajátot nyissanak, gyakorlatilag biztosítva maguknak az ottani fogyasztókat?
Korábban volt már saját edzőtermünk, az Office Gym az Árpád híd pesti hídfőjénél. De annyira diverz most a vállalat, hogy nem akarunk bevonni újabb tevékenységi kört. A piacunk nagyja nem az edzőtermekben van, ott a kényelmi fogyasztás a jellemző, egy-egy adag. A nagy doboznyi mennyiséget, ami a nagy bevételt hozza, nem ott vásárolják.
Az innováció az állásinterjún kezdődik
A sok-sok nagykövet és kampányarc nyomán konkrét sportszponzorációra nem akarnak továbblépni?
Gondolkozunk ilyenben, de még azt látjuk, hogy jobb helyeken tudjuk elkölteni a marketingbüdzsénket. A sporthelyszíni megjelenések jól működnek üzleti alapú együttműködések keretében, viszont például a mezek hasa sokkal drágább felület, mint amennyi fogyasztót be tudnánk hozni általa. A mi piacunkon tovább kell edukálni, még mindig el kell mondani, mire jók a termékeink, és ebben egy logóelhelyezés egyáltalán nem segít. Még nem látom, hogy olyan költséges sportot, amilyen a foci, relevánsan tudjunk támogatni. Ez nem mindenhol nyereséges, inkább presztízs sportág, ennek pedig hirdetőként komoly prémiumára van. Amíg arab olajsejkek tömik a nagy csapatokat, addig mi nem rúghatunk labdába.
Sokszor nyilatkozik a munkavállalókról, a munkakörülményekről: ennyire fontosnak tartja a jólétüket?
Az innováció az állásinterjún kezdődik, de nem szabad olyan elvárást támasztani, hogy szuperemberek legyenek a kollégáink. Ha a dolgozók megtalálják a számításukat, és a kompenzációs rendszerünket rendben tartjuk, az összetartó közösséget eredményez. Az elmúlt időszak munkaerőhiányára jó válaszokat adtunk, megtartottuk az alacsony fluktuációt, ez pedig jó fokmérője egy vállalatnak. Mindig azok a kérdések a cégnél, hogy
- lehet-e önmegvalósítani,
- jó-e a munkakörnyezet,
- normálisak-e az elvárások?
A core csapat egyben tartása hosszú távon olyan versenyelőny, amelyet sem itthon, sem külföldön nem sokan tudtak megugrani.
Hazai piacvezetőként mi a teendőjük?
A piacvezetőség veszélyes, mert önteltté válhatunk. Mi fogyasztókat szolgálunk ki, és az igényeiket a lehető legjobban kell leképeznünk. Piacvezetőként ezt az utat folyamatosan törni kell. A másik nehézség, hogy az árbevételünk olyan nagy, hogy eltéveszthetjük a piaci trendindulókat, amelyek eleinte nyilván kicsik. Erre figyelnünk kell.
A BioTechUSA betartja a póker alapszabályát
Úgy fogalmazott, hogy a maratonfutás 42 kilométeréből az ötödiknél tartanak: miként képzeli a következő szakaszt?
Az innováció hosszú távú befektetés. Mi azt nézzük, hogy amit ma csinálunk, annak öt-tíz éves távlaton mi lesz az eredménye. Nagy a beruházási intenzitásunk, a mi kaliberünkhöz mérten is, viszont a dupláját fektetjük piacszerzésbe. Mindez rendkívül megterheli a vállalati büdzsét, észnél kell lenni, hogy ne lépjünk túl a saját lehetőségeinken. Nem szeretnénk hosszú távú hitelből élni, olyasmit bevállalni, amit nem tudunk biztonsággal véghez vinni. Olyan ez, mint a póker: amit nem akarsz elveszíteni, azt ne tedd ki az asztalra! Viszont az egészségtudatosság és a sportot kedvelők tábora folyamatosan növekszik, az erre költött pénzek szintén. Olyan piaci pozícióban vagyunk, akkora a szakmai tudásunk, hogy csak rajtunk múlik, a hatalmas versenyelőnyünket a biztonságos pénzügyi háttérrel vegyítve mit hozunk ki belőle. Egy tízszerezés még bennünk van.
